Commandovoering is een typisch militaire uitdrukking, die inhoudelijk voor een groot deel overeenkomt met civiele termen, zoals besturen, managen etc. In de krijgsmacht betekent commandovoering leiding geven aan militaire eenheden m.n. onder operationele omstandigheden. Het gaat er daarbij om de beschikbare middelen (in het licht van de omstandigheden) zo goed en zo slim mogelijk in te zetten om het gekozen of opgedragen doel te bereiken.
De activiteiten samenhangende met commandovoering kan men in twee fasen indelen, nl. het leiden van de voorbereiding van een operatie en de uitvoering daarvan. De eerste fase omvat het opstellen van het operatieplan en het samenstellen en het gereed stellen van de eenheden; de tweede fase omvat het bijsturen van de uitvoering van dat plan. De aanvoerder/veldheer/commandant geeft leiding in de vorm van aanwijzingen/bevelen, coördineert de activiteiten en gelijktijdig motiveert hij zijn medewerkers/troepen door zijn persoonlijke wijze van optreden.
Het geheel dat het mogelijk maakt om commandovoering in de praktijk inhoud te geven en te laten functioneren wordt het commandovoeringsysteem genoemd. Dat geïntegreerde systeem omvat personeel, apparatuur, infrastructuur, procedures, doctrine, organisatiestructuur en communicatiemiddelen. Daarmee zou alles gezegd kunnen zijn als de praktijk door de „eeuwen heen” niet steeds wijzigde en ingewikkelder zou zijn geworden. De eisen die aan adequate commandovoering moeten worden gesteld zijn derhalve aan verandering onderhevig. Ter toelichting een drietal voorbeelden uit de krijgsgeschiedenis: een doorsnee veldslag in de tijd van Alexander de Grote omstreeks 325 BC, Napoleon bij Waterloo in 1815 en de Golfoorlog in 1991. Het eerste voorbeeld heeft betrekking op wat wordt genoemd „the Stone Age of Command”. De Veldheer is tevens politiek leider, doet alles zelf en heeft slechts enkele raadgevers; hij bevindt zich in het brandpunt van de strijd en heeft daarbij gebrek aan inzicht en overzicht van het verloop van de slag. Zijn moed en voorbeeld moeten inspireren en de doorslag geven. Wel is zijn invloed op de planning voorafgaande aan de strijd maximaal. De elementen: zwaartepunt, „vuur” (in de vorm van boogschutters) en beweging zijn duidelijk aanwezig. Napoleon leidde bij Waterloo in 1815 het gevecht vanaf een „Feldherrnhügel”. Hij had daar een goed overzicht over het „Champs de bataille”. Het zicht werd echter wel regelmatig ernstig belemmerd door de kruitdampen (er was nog geen rookzwak buskruit). Met zijn kijker volgde hij de verrichtingen van zijn door vaandels en kleurrijke uniformen herkenbare regimenten. Zijn bevelen en aanwijzingen (bv. m.b.t. inzet van reserves) werden door ordonnansofficieren te paard overgebracht. De tijdruimte factoren waren nog relatief eenvoudig te beheersen: de slag duurde een halve dag en speelde zich af op enkele tientallen vierkante kilometers. De Golfoorlog in 1991 kenmerkte zich door een langdurige voorbereidende „beschieting” door een overweldigende luchtmacht en een bijna klassiek te noemen operatieplan (inbegrepen de elementen: verrassing, zwaartepunt, misleiding, omvatting etc.). Het slagveld van duizenden vierkante kilometers was niet vanaf één punt te overzien met het blote oog. Wel kan men spreken van de „Elektronische Feldherrn¬hügel”. De uitvoering ging dag en nacht door; de brigadegeneraals commandeerden vanuit hun tanks, de divisie en hogere commandanten van uit mobiele, veelal in pantser¬voertuigen ondergebrachte commandoposten. Te constateren is een ontwikkeling van command (C) naar command en control (C2). Omdat verbindingen, informatie en informatieverwerking zo essentieel zijn om C2 adequaat inhoud te geven wordt het gehele commandovoeringsysteem ook wel aangeduid met C4I (Command, Control, Communi¬cations, Computers, Information). Wie in staat is de tegenstander het vermogen tot commandovoering te ontnemen, dan wel dat vermogen ernstig aan te tasten is vanzelfsprekend in een uitstekende positie om de slag in eigen voordeel te beslissen. Bij voorkeur moet die positie worden bereikt voordat de eigenlijke slag begint. Men spreekt dan ook van de Command and Control Warfare (C2W), waarbij alles gericht wordt op het beschermen van de eigen commandovoeringmogelijkheid (Counter Measures) en de uitschakeling van de vijandelijke mogelijkheden op dit gebied. Op zich niets nieuws natuurlijk, omdat het met voorrang uitschakelen van aanvoerders/officieren (kenbaar aan pluimen, witte handschoenen en/of sabel c.q. pistool in plaats van een geweer) altijd al een rol heeft gespeeld tijdens gevechten. Moderne elektronische middelen en precisiewapens zijn daartoe op een heel andere schaal en met een andere intensiteit in staat (b.v. Golfoorlog). De formule voor het comman¬dosysteem is dan ook inmiddels geëvolueerd tot C4ICM, waarbij CM staat voor Counter Measures.
Factoren van Invloed op Commandovoering
Uit de inleiding blijkt wel dat, hoewel de hulpmiddelen steeds omvangrijker en slimmer worden, commandovoering er niet per definitie gemakkelijker op hoeft te worden. De wijze waarop in de geschiedenis het fenomeen commandovoering inhoud heeft gekregen is van een groot aantal factoren van invloed afhankelijk. Enkele essentiële daarvan zullen in dit verband nader worden bezien. De stand van de techniek, de technologische ontwikkeling, is bepalend voor de aard van de middelen, die in een zekere periode voor het krijgsbedrijf beschikbaar zijn. Het gaat dan bijv. om vuurkracht (van pijl en boog naar snelvuurkanonnen en raketten), beweeglijkheid (van voeten naar paarden, wielen, rupsen, vleugels: loopinfanterie, gemechaniseerde infanterie en luchtmobiele eenheden), bescherming (harnas, helm, kogelvrij vest en bepantsering van voertuigen, tanks en heli’s).
Ook de mogelijkheid om informatie over te brengen is in de loop der tijden „wat” veranderd: van ordonnansen en postduiven naar seinlampen, telegraaf, telefoon, radio, straalzenders, faxen etc. De mogelijkheid om „real time” het gevecht te volgen en dus ook om adequaat en snel te kunnen ingrijpen is reeds ver voortgeschreden. Dat begon echt vorm te krijgen tijdens de Israëlische veldtocht in Libanon in 1982, toen met behulp van onbemande verkenningsvliegtuigjes uitgerust met TV-camera’s „real time information” op de beeldschermen in het pantser commandovoertuig van de Israëlische divisiecommandant in de Beqavallei verscheen. Commandovoering wordt ook beïnvloed door de wijze waarop men denkt het beste nieuwe middelen te kunnen gebruiken. Het gaat dan om de te hanteren tactische doctrines. Een voorbeeld is het gebruik van tanks in mei/juni 1940, waarbij de Duitse visie „nicht klekkern, sonder klotzen” (tanks concentreren) het van de Franse (tanks uitdelen aan de infanterie) won, ondanks het feit dat de Fransen beschikten over 3035 tanks en de Duitsers er 2574 tot hun beschikking hadden. Ook de omvang van het conflict en de aard van het operatiegebied kunnen interessante overeenkomsten en verschillen laten zien. De Eerste Wereldoorlog laat in de periode 1914-1918 massale infanterielegers te voet met dodelijke mitrailleurs en moordend artillerievuur op elkaar inhakken, waarbij hogere commandanten in hun ver achter de linies gelegen commandoposten steeds wanhopig zoeken naar mogelijkheden om de „gehaktmolenimpasse”te kunnen doorbreken. In de Falklandoorlog in 1982 ging het ook om typische infanterie gevechten te voet. Maar hier betrof het met name aan Engelse zijde eenheden van bataljonsgrootte met de nadruk op het optreden van kleine verbanden zoals pelotons en compagnieën. De gevechten vonden plaats met geringe artilleriesteun en vrijwel uitsluitend bij duisternis. De directe commandovoering geschiedde door subalterne officieren, onderofficieren en korporaals, die eveneens te voet met hun troepen optrokken en soms door een bataljonscommandant om een impasse te doorbreken (Lkol Jones bij GOOSE-GREEN gesneuveld). Naar aanleiding van de hiervoor gemaakte opmerking over de Eerste Wereldoorlog is het goed zich te realiseren dat ook de wijze waarop tegen verliezen (van mensenlevens) wordt aangekeken in een bepaald tijdsgewricht van invloed is op het maken van operatieplannen. Er ligt een wereld van verschil tussen „mensenlevens als spendable items” in WOI (met hoeveel slachtoffers/slijtage moet ik rekening houden als ik daar en daar een doorbraak wil forceren ….) en het uitgangs¬punt dat er „geen onaanvaardbare risico’s” gelopen mogen worden (UNPROFOR in Bosnië). Over wat dan „onaanvaardbaar” is kan natuurlijk altijd nog getwist worden. Operatieplannen worden inhoudelijk ook sterk beïnvloed door de geostrategische positie van een land. Geostrategisch kan men zich op de binnenlijnen bevinden, zoals b.v. Duitsland in WOI en WOII, Israël of de Sovjet-Unie in de Koude Oorlog. Posities op de buitenlijnen hadden de belagers van Israël en de geallieerden t.o.v. Duitsland in WOI en WOII. Beide posities kunnen voor- en nadelen hebben, afhankelijk van de krachtsverhoudingen en van de mate waarin de landen op de buitenlijnen hun krachtsinspanningen weten te coördineren. Voor een land op de binnenlijnen is het veelal van essentieel belang zijn tegenstanders partieel te verslaan, e.e.a. gecombineerd met razend snel initieel handelen en de mogelijkheid tot een snelle strategische verplaatsing van het zwaartepunt, daarbij geholpen door de relatief korte strategische verbindingslijnen. De wijze waarop commandovoering wordt georganiseerd en hoe commandovoering wordt uitgevoerd is afhankelijk van de aard en de omvang van de organisatie, alsmede van het niveau waarop men zich bevindt. Honderd man aanvoeren, die te voet als een gesloten blok opereren is wat anders dan het aanvoeren van 5 of 10 van die blokken. Ingewikkelder wordt het als er 5 blokken te voet, drie te paard op de flank opereren en nog 2 alleen met pijl en boog zijn uitgerust. M.a.w. niveau, span of control en diversiteit spelen een rol. Met name de diversiteit is steeds groter geworden (vele soorten infanterie, verkenningseenheden, tankeenheden, artillerie, genie, verbindingstroepen, diverse soorten logistieke eenheden ….). Enkele gevolgen van deze ontwikkelingen: De inzet van legers is gegaan van veldslag via veldtocht met veldslagen (1 dag, max. 2 dagen) naar de continue oorlogvoering (24 uur per dag m.b.v. nachtzichtapparatuur). Het slagveld van enkele vierkante kilometers is veranderd in operatiegebieden van vele duizenden km². Tijd- en ruimtefactoren maken commandovoering à la Alexander de Grote en Napoleon niet meer mogelijk. Het is geen éénmanszaak meer. Er moest dus wat gebeuren. Om te beginnen delegatie van bevoegdheden naar lagere commandanten. Na de Napoleontische tijd begon Scharnhorst in Pruisen een nieuwe Führungskonzeption ingang te doen vinden, namelijk wat wordt genoemd Aufragstaktik. Geef ondercommandanten een opdracht passend in een operatieplan. Zeg wel wat moet worden bereikt, maar laat ze zelf het hoe uitzoeken. Natuurlijk moeten ze dan wel de discipline opbrengen hun optreden binnen het grote raamwerk te houden: „gepast” initiatief wordt daarbij krachtig aangemoedigd. Met vallen en opstaan heeft dit concept overal in de wereld inhoud gekregen. Toch is gebleken dat de verhouding tussen Auftragstaktik en Befehlstaktik niet zo wit-zwart mag worden uitgelegd als wel eens werd en wordt gedaan. Omstandigheden bepalen de mengverhouding. De keuze is veelal bepalend voor het resultaat en dus „voor het krijgen van een Willemsorde of het verschijnen voor een vuurpeloton”. De vraag of in een bepaald geval het betoonde initiatief gepast of ongepast was wordt veelal achteraf afgemeten aan het behaalde succes of de geleden nederlaag. Een voorbeeld van het eerste was het optreden van generaal Rommel als commandant van een pantserdivisie in mei 1940 in Noord-Frankrijk. Hoewel hij aanvankelijk slechts tot aan de Maas in de omgeving van Sedan mocht doorstoten en vervolgens moest wachten op versterkingen, stak hij toch de Maas over. De opdracht een bruggenhoofd te vormen om anderen de gelegenheid te geven daarvan gebruik te maken negeerde hij eveneens. Hij wachtte op niets en niemand, in tegendeel, hij joeg zijn eenheid Noord-Frankijk in richting Het Kanaal. Opzettelijk commandeerde hij „radio¬stilte”, zodat geen contact meer met hem kon worden opgenomen. Enige dagen was men hem kwijt. Zijn successen waren niet gering; zij vormden de basis voor de omsingeling van de Franse en Britse troepen in Noord-West Frankrijk/¬België leidend tot „Duinkerken”. Zijn ongehoorzaamheid en zijn opvatting van gepast initiatief werden beloond met onderscheidingen en promotie. Het verschil tussen succes en mislukking is soms maar klein, de gevolgen zijn meestal groot. Een andere ontwikkeling om de steeds complexer wordende commandovoering in de greep te houden is wat wordt genoemd de professionalisering van het vak.
Professionalisering van de Commandovoering
De Napoleontische wijze van commandovoering is eigenlijk een kenmerk van een overgangsperiode: Het ontstaan van massalegers en mede daardoor de noodzaak de eenmanszaak uit te breiden. Napoleon deed in beginsel alle planning zelf. Zijn chef-staf maarschalk Berthier speelde daarbij maar een bescheiden rol. Er waren geen vaste stafprocedures of een vaste volgorde van werkzaamheden m.a.w. een zeker gebrek aan methode, met als gevolg nog al eens onvolledig werk, tegenstrijdige bevelen, verwarring en nodeloos gemiste kansen (Groucy te laat bij Waterloo). Napoleon was dan ook vaak overwerkt, ook al omdat hij als staatshoofd van uit zijn hoofdkwartier te velde Frankrijk wenste te besturen. Wel was er reeds sprake van een zekere decentralisatie van de uitvoering, m.n. bij de voorbereidingen van een slag: strategische en operationele verplaatsingen, flankbeveiliging e.d. Bij andere legers was de situatie in die tijd overigens niet anders. Ook Wellington, Napoleons militaire opponent in Spanje en bij Waterloo, was in feite een „kleine zelfstandige”. De echte professionalisering begon omstreeks 1850 in Pruisen met de invoering van het moderne „Generalstabskonzept”. Dit in de loop van de tijd verder uitgewerkte en ook door anderen overgenomen concept omvat:
- zorgvuldig geselecteerde en aan Hogere Krijgsscholen (Führungsakadamie, Command and Staffcolleges) opgeleide officieren (Generale Staf officieren) die werken in brigade staven en hoger en ook regelmatig zelf een commandofunctie moeten vervullen;
- een vaste voor alle niveaus geldende staforganisa¬tie (structuur) o.l.v. een chef-staf met als kernen de operationele en de logistieke cellen;
- vaste stafprocedures: Hoe op een logische en analytische wijze te komen tot een optimaal besluit en operatieplan;
- standaardvorm voor bevelen (niets wordt vergeten ..).
Dit generale staf-concept kreeg te samen met het nieuwe Führungskonzept (Auftragstaktik) de vuurproef in de oorlog Pruisen-Oostenrijk en wel in 1866 tijdens de „Königgrätz campagne”. Dit was de meest omvangrijke slag uit de geschiedenis tot dan toe: 450.000 man aan beide kanten. Daarvoor was het maximum te hanteren aantal ca. 100.000; Napoleon commandeerde bij Austerlitz 85.000, in 1806 bij Jena 150.000 en in 1803 bij Leipzig 180.000 man. De laatste twee slagen konden al niet meer op de bekende Napoleontische wijze worden geleid. In de literatuur spreekt men in dit verband over de „triomf van de methode”. De consequentie was natuurlijk wel dat een veldheer/commandant niet meer in staat was te paard zelf overal op tijd te zijn om de slag of liever de oorlog te leiden. De tijd – ruimte factoren dwongen tot wat wordt genoemd „the management from te rear”. In WOI spreekt men in dit verband van „les généraux de château”. Tot en met luitenant-kolonel bataljonscommandant führt man ohnehin noch immer vorne!
Commandanten en Commandovoering
Ontwikkelingen op velerlei gebied geven de genoemde factoren van invloed op het commandovoeringsysteem en dus op de commandovoering steeds weer nieuwe inhoud. Ontwikkelingen die ook in de toekomst voor de nodige veranderingen zullen zorgen. Onveranderlijk zijn echter de grondslagen van de oorlogvoering en de inzet van militaire middelen (eventueel ook zonder dat direct van geweld gebruik wordt gemaakt c.q. gebruik gemaakt mag worden). Een aantal fenomenen blijft in ieder tijdsgewricht de voortdurende aandacht vragen van commandanten en hun medewerkers (chefs van staven en stafofficieren). Hoezeer b.v. de informatietechnologie ook verbetert, kenmerkend voor besluitvorming in dit kader blijft toch onzekerheid. Onzekerheid m.b.t. volledigheid, juistheid, relevantie en actualiteit van de informatie waarmee wordt gewerkt, zowel voor als tijdens de uitvoering van een operatie. Altijd zullen aannames en veronderstellingen een rol blijven spelen. Dit vraagt om (een doorlopende) risicoanalyse, omdat het analytisch doorlopen van het proces „beoordeling van de toestand” op zich nog geen indicatie oplevert m.b.t. de kwaliteit van de genomen besluiten en dus ook niet van de kwaliteit van de daarop gebaseerde operatie plannen en bevelen. Risicoanalyse kan leiden tot bijstelling van de besluiten, plannen en bevelen (b.v. m.b.t. omvang, plaats en taken van te formeren reserves). Commandanten moeten zich daarbij steeds blijven realiseren dat informatie de brandstof is van besluitvormings¬processen waaraan zij leiding (laten) geven. Hoe briljant hun operationele denkwerk ook mag zijn, onveranderlijk moet antwoord worden gevonden op vragen de tegenstander (en veelal ook de eigen troepen) betreffende, zoals: Waar zijn ze, Wat doen ze, Waarom zouden ze dat doen, Wat zijn hun mogelijkheden in de gegeven omstandigheden, Welke zullen zij kiezen? De steeds verdere vervolmaking van wat is genoemd „de professionalisering van de commandovoering” heeft geleid tot taakverdeling m.b.t. en structurering van besluitvormingsprocessen (beoordeling van de toestand). Ook de formele rol van de commandant wordt in dat kader beschreven. Toch duiken steeds vragen op zoals: Wat doet de commandant zelf, Waar houdt hij zich mee bezig, Waar bevindt hij zich (voor en tijdens de operatie) en Waarom is hij daar dan? Beantwoording van deze ogenschijnlijk eenvoudige vragen is niet zonder meer gemakkelijk, net zo min als de antwoorden eenduidig kunnen zijn. Zoals altijd hangt veel af van de omstandigheden en de persoon van de betrokken commandant (vergelijk Napoleon met Wellington en Mac Arthur met Eisenhower en Hitler). Ook speelt uiteraard het niveau waarop men het commando voert een rol. Een pelotonscommandant bevindt zich nu eenmaal in een volstrekt andere situatie dan een divisiecommandant en een veldheer¬/theaterbevelhebber (Schwarzkopf in de Golfoorlog). Toch kunnen wel degelijk algemeen geldende richtingen worden aangegeven waarbij de mate van toepasbaarheid zeer verschillend kan zijn. Uitgangspunt is dat wordt onderkend dat de rol van de commandant twee aspecten kent, namelijk die van de professionele militaire manager en die van leider van mensen. In dit verband wordt met name op het eerste aspect ingegaan. Het is goed er van uit te gaan dat commandanten ook ten aanzien van zichzelf het principe van Auftragstaktik hanteren. En dat niet alleen t.a.v. hun ondercommandanten, maar ook t.a.v. hun eigen staf, met name de Chef-staf. Zo ontstaat tijd/ruimte voor hun „hoofd”taak in de letterlijke zin van het woord. In hoeverre dat mogelijk is hangt weer sterk af van de kwaliteit en ervaring van de staf. Het lijkt een open deur, maar commandanten moeten zich bezighouden met het formuleren van doelen, (bruikbare!) richtlijnen en het nemen van (deel)¬besluiten, met name n.a.v. de voorstellen van zijn (Chef-staf). De tijd/ruimte die zo ontstaat dient te worden benut om zich bezig te houden met b.v.:
- zich verdiepen in de tegenstander;
- de kernpunten van de risico-analyse en hoe met de resultaten daarvan om te gaan;
- hoe in de concrete situatie inhoud kan worden gege¬ven aan de grondslagen van de oorlogvoering (misleiding? verrassing? …);
- hoe in de concrete situatie de tijd- ruimte factoren kunnen worden beheerst en eventueel worden uitge¬buit;
- hoe (genuanceerd …) om te gaan met eventuele Rules of Engagement.
Tegelijkertijd moet de commandant voortdurend attent zijn op moeilijk grijpbare fenomenen zoals:
- de „imponderabilia van het slagveld”;
- (het) mogelijke kantelmoment(en);
- het benutten van „opportunity windows” c.q. van de „Gunst des Augenbliks”, rekening houden met tijd en toeval (positief en negatief).
De vraag waar een commandant zich het beste kan bevinden voor en tijdens de operatie is er een die in de vakliteratuur steeds opduikt. Het antwoord is sterk niveaugebonden. De commandopost van een pelotonscommandant is een tank of een ander pantservoertuig, m.a.w. „vóórin”. De commandopost van een theaterbevelhebber lijkt op een flink dorp dat bol staat van voertuigen en verbindingsmiddelen. Het betekent overigens niet dat die bevelhebber daar 24 uur per dag aanwezig moet zijn. In tegendeel, hij dient daar te zijn waar hij het beste inhoud kan geven aan beide aspecten van zijn rol. Moderne verbindings- en transportmiddelen (heli) maken dat ook mogelijk. Hij moet (leren) aanvoelen waar zijn aanwezigheid gewenst is en van doorslaggevend belang kan zijn. De „Elektronische Feldherrnhügel” veroorlooft een commandant geestelijk en lichamelijk bewegelijk te zijn.
In de volgende Sinte Barbara zal de auteur verder in gaan op de factoren van invloed op de commandvoering in de eerste wereldoorlog.
Prof. W. Loos, luitenant-generaal der artillerie b.d.
