In vroeger tijden was het bestaan wat overzichtelijker en minder hectisch dan het nu is, de periodes van rampspoed daargelaten. Het wereldbeeld was simpel en de onderlinge verhoudingen in de maatschappij waren duidelijk. Je zou ook kunnen spreken van een prettige onwetendheid; wat niet weet wat niet deert tenslotte. Ook toen de mens zich meer ging ontwikkelen in Europa en de renaissance zijn intrede deed, bleef het wereldbeeld eenvoudig en de beschikbare kennis over die wereld beperkt. De Kerk speelde nog steeds een dominante rol en vertelde wat iedereen moest en mocht weten. In die situatie van waardering voor ontwikkeling en een beperkt gezichtsveld kon het idee van de homo universalis ontstaan: de volmaakte mens die zich volledig heeft ontwikkeld, zowel lichamelijk als geestelijk en een brede alomvattende kennis en vaardigheden heeft verworven. Leonardo da Vinci geldt als een voorbeeld bij uitstek voor dit ideaal. De achterliggende gedachte was dat een mens alles kan bereiken wat maar mogelijk is en dat de opvoeding en een gedegen veelzijdige opleiding dat streven moesten ondersteunen.
We weten inmiddels dat het vroegere ideaal van de homo universalis niet meer bestaat en ook onhaalbaar is, zeker als we kijken naar het aspect ‘kennis’. Hoe meer kennis we verwerven, hoe meer we tot de conclusie komen dat we op veel gebieden nog erg weinig weten. Een verklaarbaar gevolg is dan dat er tal van specialismen ontstaan in een poging steeds meer te weten te komen over een steeds kleiner gebied van onderzoek. Het gevolg daarvan is dat niemand nog in staat is alomvattende kennis te verwerven en dat het steeds moeilijke wordt verbanden tussen elkaar beïnvloedende kennisgebieden te zien of toe te passen. Veelzeggend is de term ‘multidisciplinaire aanpak’ in hedendaags jargon, die op dat probleem duidt. Er is dus sprake van een teveel aan voor de mens verwerkbare informatie, die vaak ook nog onbetrouwbaar is, zonder dat we altijd een oordeel kunnen vellen over de juistheid ervan. Mensen worden onzeker door de informatieovervloed en de veelheid aan kennisgebieden en vervallen als reactie tot het gemakzuchtig aansluiten bij de mening van anderen zonder kritisch te zijn en tot triviale informatie-uitwisseling. Die ontwikkeling staat haaks op het ideaal van de Homo Universalis en levert tal van gevaren op zoals ongerechtvaardigde beïnvloeding. Kwaadwillenden kunnen hun medemensen manipuleren en de specialisten die pretenderen de waarheid in pacht te hebben en daar ook vaak van overtuigd zijn, kunnen zich afsluiten voor andere meningen. Bij dit alles ontstaat een groepsdynamiek die andersdenkenden uitsluit, verkettert of belachelijk maakt. Ik realiseer me dat ik dit thema al herhaaldelijk aan de orde heb gesteld, maar het is het herhalen waard aangezien het gaat om één van onze fundamentele verworvenheden: de vrijheid van meningsvorming en -uiting. Zelfontwikkeling is daarvoor cruciaal.
Uit de voorgaande opsomming blijkt al dat de menselijke psyche een grote rol speelt bij het verwerven en gebruiken van kennis en informatie. Die psyche voegt een extra dimensie toe aan het menselijk handelen die ten tijde van het ontstaan van het idee van de homo universalis nog onbekend of onderzocht was en ook heden ten dage nog niet altijd de aandacht krijgt die zij verdient. Door de invloed en eigenaardigheden ervan hebben opleiding, vorming en intelligentie veelal een veel kleinere invloed op ons handelen dan we zouden wensen; een mens is veel minder een redelijk wezen dan hij denkt te zijn en hij kent vaak zijn eigen drijfveren niet. Niet alleen lijden alle mensen onder de informatieterreur en kennisovermacht, zij zijn dus ook nog eens niet de baas in eigen hoofd. Het ‘vervelende’ is dat een aantal van hen besluiten moet nemen en leiding moet geven met voor andere mensen vaak verstrekkende gevolgen. Het is dus interessant deze problematiek ook vanuit een psychologische invalshoek te bekijken en dan vooral de rol van de zogenaamde experts te beschouwen. De expert is in dit verband voor mij iemand die op een bepaald gebied meer kennis of ervaring heeft of op grond van opleiding, training en bepaalde (veronderstelde) kwaliteiten is aangewezen om leiding te geven of beleidsbeslissingen te nemen.
Om wat meer inzicht te verwerven in deze problematiek geef ik enkele voorbeelden uit het boek van Daniel Kahneman ‘Ons feilbare denken’ . Het boek leunt zwaar op empirisch onderzoek, praktijkvoorbeelden en statistische principes waardoor de indruk van een grote mate van betrouwbaarheid ontstaat. Die indruk van betrouwbaarheid wordt nog versterkt doordat de schrijver zijn eigen tekortkomingen niet verdoezelt (hij maakt zelf ook de fouten die onderwerp zijn van zijn onderzoek) en de vaak tegenstrijdige meningen van deskundigen tegenover elkaar zet. Na de voorbeelden, die ongetwijfeld tekortdoen aan het boek, maar mogelijk aansporen tot zelflezen, kunnen we bezien of het ook voor de defensieorganisatie waardevolle inzichten bevat.
Voordat ik wat voorbeelden aanhaal, zal ik eerst de kern van het betoog van Kahneman schetsen. Hij stelt dat veel van wat hij in zijn boek bespreekt te maken heeft met intuïtieve vooringenomenheden (biases) die tot foute keuzes leiden. Dat houdt volgens hem geen miskenning van de menselijke intelligentie in en bovendien meent hij dat het vertrouwen dat mensen stellen in hun intuïtieve opvattingen en voorkeuren meestal gerechtvaardigd is. Hij merkt daarbij op: ‘Maar niet altijd! Niet zelden blaken we van zelfvertrouwen terwijl we het bij het verkeerde eind hebben en een objectieve waarnemer zal onze fouten eerder waarnemen dan wijzelf.’ Kahneman onderkent dan twee manieren van denken of systemen bij mensen die aan deze fenomenen ten grondslag liggen: het automatische en intuïtief werkende systeem 1 dat snel reageert met weinig of geen inspanning en gevoel van controle en systeem 2 met bewuste aandacht voor mentale inspanningen zoals ingewikkelde berekeningen. Systeem 2 vergt aandacht en focus en neigt tot luiheid, waardoor het systeem 1 vaak niet corrigeert als dat nodig is. Kahneman behandelt in zijn boek vooral het onderzoek van de werking van systeem 1, de intuïtieve besluitvorming.
Dan wat voorbeelden. Ik noem in de eerste plaats wat Kahneman de ‘illusie van validiteit’ noemt, als uitvloeisel van de werking van systeem 1. ‘Subjectief vertrouwen in een oordeel is geen beredeneerde inschatting van de mogelijkheid dat dit oordeel correct is. Vertrouwen is een gevoel dat berust op de samenhang van de (mentaal) beschikbare informatie en het cognitieve gemak waarmee deze informatie kan worden opgeroepen en verwerkt. Het is verstandig om mensen serieus te nemen als ze onzekerheid erkennen, maar verklaringen van onwrikbaar vertrouwen maken vooral duidelijk dat iemand in zijn denken een samenhangend verhaal heeft opgebouwd en niet noodzakelijk dat het verhaal ook waar is.’
Kahneman besteedt de nodige aandacht aan ‘de expert’. Hij vermeldt bijvoorbeeld het standpunt van Paul Slovic dat experts risico’s veelal anders beoordelen dan leken. Experts denken meer aan meetbare grootheden, terwijl het publiek een fijner onderscheid maakt (de ‘menselijke maat’) en daardoor een rijker beeld heeft van een bepaalde situatie. Experts moeten het dus volgens Slovic niet alleen voor het zeggen hebben en hun mening moet niet klakkeloos worden overgenomen. Hij stelt daarom verder dat de alleenheerschappij van experts ten aanzien van risico-inschatting moet worden beëindigd; risico-inschatting is subjectief en afhankelijk van de gekozen maatstaf en wordt dus medebepaald door een voorkeur voor de een of andere uitkomst. Kahneman noemt dan ook nog het standpunt van Cas Sunstein, die van mening is dat risicometing objectief is, aangezien die gebaseerd is op onderzoek, kennis en zorgvuldige beredenering. Mocht u mijn artikel over de paradigmaverandering hebben gelezen, dan zal het u niet verbazen dat de mening van Slovic mij het meest aanspreekt. En overigens laat het boek zelf zien dat het juist vaak schort aan de zorgvuldige redenering en dat subjectieve, niet-gerechtvaardigde meningen vaak de overhand hebben. Kahneman gaat nader in op het fenomeen van de intuïtieve beslissingen door experts. Hij vraagt zich af wanneer je vertrouwen kunt stellen in een zelfverzekerde professional die zich op intuïtie beroept. Hij stelt dat het vertrouwen dat mensen stellen in hun intuïties geen betrouwbare aanwijzing is voor hun validiteit en: ‘vertrouw niemand, inclusief jezelf, die je voorhoudt dat je je sterk op je intuïtieve oordeel moet verlaten’. De vraag is dan wanneer oordelen van experts blijkgeven van werkelijke expertise en niet van een illusie van validiteit. Kahneman geeft twee belangrijke criteria: de omgeving moet voldoende regelmatig zijn en de expert moet de gelegenheid hebben gehad de regelmatigheden door langdurige oefening te leren. Hij geeft hierbij het voorbeeld van de schaakgrootmeester. Politieke wetenschappers en beleggingsadviseurs daarentegen kunnen volgens hem geen lange termijnvoorspellingen doen omdat hun omgeving geen enkele validiteit bezit. Hij geeft als voorbeeld onthutsende cijfers uit onderzoek naar het succes van beleggingsadviseurs.
Kahneman maakt ons ook duidelijk dat zelfs als we goed beredeneerde besluiten nemen, de gevolgen altijd een combinatie zijn van onze deskundigheid (talent) en een forse dosis geluk. Dat heeft te maken met de complexiteit en onvoorspelbaarheid van onze omgeving waarin veel meer factoren van invloed een rol spelen dan we kunnen overzien of behandelen. Hij spreekt in dit verband van het fenomeen van ‘regressie naar het gemiddelde’: na een opvallend hoge of lage uitkomst of score (statistische uitbijter) zal waarschijnlijk een resultaat volgen dat dichter bij het gemiddelde ligt. De behaalde resultaten geven geen garantie voor de toekomst, juist door de factor geluk, maar dat geldt zowel voor opvallend positieve als negatieve uitslagen. Je kunt in dit verband denken aan bedrijfsresultaten of uitslagen van sportwedstrijden.
Kahneman doet ook interessante uitspraken over voorspellingen. Hij stelt dat het fout is om iemand de schuld te geven van het onvermogen om in een onvoorspelbare wereld trefzekere voorspellingen te doen, maar dat het wel redelijk is om professionals aan te spreken op hun overtuiging dat ze een onmogelijke taak met succes kunnen volbrengen. Zoals hij treffend schrijft: ‘Bij afwezigheid van geldige aanwijzingen zijn intuïtieve treffers ofwel te danken aan geluk of aan leugens. Intuïtie is niet te vertrouwen bij afwezigheid van stabiele regelmatigheden in de omgeving.’ Ook zeer herkenbaar: ‘Het idee dat de toekomst voorspelbaar is, wordt elke dag ondermijnd door het gemak waarmee het verleden wordt verklaard. Onze neiging om samenhangende verhalen over het verleden op te stellen en in die verhalen te geloven, maakt het ons moeilijk om in te zien dat we niet in staat zijn de toekomst te voorspellen. Experts voorspellen over het algemeen de toekomst nauwelijks beter dan wanneer je een muntje zou opgooien. Mensen die hun brood verdienen door een bepaald onderwerp te bestuderen, komen met slechtere voorspellingen voor de dag dan pijltjes gooiende apen. Zelfs op het gebied van hun specialisatie waren experts niet significant beter dan niet-specialisten (strategische voorspellingen).’ Blijkbaar voorspellen mensen die meer weten iets beter, maar mensen met de meeste kennis zijn vaak minder betrouwbaar door een sterkere illusie van vaardigheid. Kahneman herhaalt dan nog eens zijn eerdere boodschap dat het er niet om gaat dat mensen die proberen de toekomst te voorspellen veel fouten maken, maar dat voorspellingsfouten onvermijdelijk zijn omdat de wereld onvoorspelbaar is. De betrouwbaarheid van een voorspelling hangt af van de onzekere omgeving en de ‘berekenbaarheid’ van de toekomst. Een aardige uitsmijter op dit gebeid van Kahneman: ‘Bij het verklaren van het verleden en het voorspellen van de toekomst richten we ons op de causale rol van de vaardigheid en verwaarlozen we de rol van toeval. Daarom zijn we kwetsbaar voor een illusie van beheersing. We richten ons op wat we weten en verwaarlozen wat we niet weten; iets wat ons te veel vertrouwen geeft in onze overtuigingen.’ Wat mij betreft heeft hij zijn punt wel gemaakt.
Mensen blijken iedere keer weer in dezelfde valkuilen te vallen bij hun besluitvorming, maar de situatie is niet uitzichtloos, zoals Kahneman in het begin van zijn boek al opmerkte: veel besluiten zijn ook gewoon goed. En mensen kunnen zich verbeteren als zij de valkuilen onderkennen en voor de goede aanpak kiezen. Zo blijkt bijvoorbeeld dat simpele algoritmen om een besluit te nemen met een beperkt aantal criteria vaak tot een beter resultaat leiden dan complexe en subtiele beoordelingen. Hij wijst er ook op dat planningsfouten door individuen, overheid en bedrijfsleven zouden kunnen worden verbeterd door plannen die onrealistisch diep bij ideale scenario’s liggen te verbeteren door cijfers van soortgelijke gevallen te raadplegen. Hij stelt dat planners zich alle mogelijk moeite moeten getroosten om het voorspellingsprobleem zodanig in te kaderen dat dit het gebruik van alle beschikbare informatie ondersteunt.
Zoals gezegd doet dit korte overzicht geen recht aan het boek, maar we kunnen toch wel wat zeggen over de betekenis ervan voor de besluitvorming binnen de Defensieorganisatie. In zijn algemeenheid zou je kunnen stellen dat het succes of de betrouwbaarheid van besluitvorming niveauafhankelijk is en beter zal zijn naarmate meer aan de randvoorwaarden van Kahneman wordt voldaan. Dat wil zeggen dat de omgeving voldoende regelmatig moet zijn en dat er voldoende gelegenheid moet zijn geweest ervaring op te doen. Aan die criteria zal een commandant te velde in beginsel moeten kunnen voldoen, hoewel dat in tegenspraak lijkt met het criterium van de ‘regelmatige omgeving’. Verhelderend is in dit verband de beschrijving van Kahneman van het optreden van een ervaren brandweercommandant die in staat is om door jarenlange ervaring situaties te ‘lezen’ en succesvol op te treden doordat hij een repertoire aan reactiepatronen heeft opgebouwd. Het blijkt dat zo’n commandant op grond van zijn ervaring in een bepaalde operationele situatie een plausibele intuïtieve oplossing kan kiezen met zijn ‘systeem 1’ en daarop een mentale simulatie toepast met zijn ‘systeem 2’ om na te gaan of het zal werken. Blijkt het dan in de praktijk anders te lopen, past hij zijn plan aan aan de omstandigheden. Hoewel niet zonder meer vergelijkbaar, kan toch wel een parallel worden getrokken met de situatie van militaire commandanten te velde. Voorwaarde is wel dat die commandanten inderdaad de kans hebben gehad kennis en ervaring op te bouwen, en niet gedwongen worden door schade en schande wijs te worden. Dat betekent dus voldoende realistische oefeningen en simulaties. Het meest van toepassing is dit op het niveau van de groep of stuksbediening waar ‘skills en drills’ voor standaardsituaties tot in den treure kunnen (en moeten) worden beoefend. Naarmate het operationele niveau hoger wordt, zullen meer (onbekende) factoren van invloed een rol spelen en de onregelmatigheid van de omgeving toenemen. Maar ook in die situatie zullen commandanten door oefenen en trainen de onzekerheden kunnen verminderen en daardoor hun snelheid van handelen verhogen. Zo zullen zij ook meer tijd over hebben om de onverwachte, buiten hun ervaring liggende problemen aan te pakken. Ik wijs in dit verband ook nog op het fenomeen dat Kahneman aan de orde stelt, dat van de ‘vervangingsvragen’. Als het voor mensen moeilijk is een adequaat antwoord op een moeilijke vraag te geven, zal systeem 1 op zoek gaan naar een eenvoudiger vraag die ze wel kunnen beantwoorden. Het resultaat is dan wel een imperfect antwoord. Ook hier kan een parallel worden getrokken met een operationele situatie waarin zich een niet eerder ervaren probleem voordoet. Het onderstreept nogmaals de noodzaak van voldoende realistische training om het aantal verrassingen zoveel mogelijk te beperken.
Als we ons dan eens richten op de beleidsniveaus in onze organisatie wordt het beeld anders. Het behoeft geen betoog dat hier de ‘regelmatige omgeving’ ver te zoeken is. En overigens geldt dit uiteraard voor soortgelijke niveaus in onze samenleving, getuige ook de vele maatschappelijke discussie van vandaag de dag. Hoewel het dus onvermijdelijk is, zoals Kahneman ook schrijft, dat visies niet altijd even betrouwbaar zijn en dat door de hoeveelheid van, vaak onbekende, factoren van invloed niet altijd de optimale besluiten worden genomen, is de situatie niet hopeloos. Een belangrijke les die we uit het boek kunnen trekken is dat we ons bewust moeten zijn van onze tekortkomingen; als we onze persoonlijke valkuilen kennen, kunnen we ook tegenmaatregelen nemen. En natuurlijk kunnen we leren van de ervaringen van anderen in vergelijkbare situaties waarvan de afloop bekend is.
Het ideaal van de homo universalis is meer dan ooit onbereikbaar en zelfs in vroeger tijden kon niemand het echt realiseren. Dat neemt niet weg dat het voor mensen noodzakelijk is zichzelf zo goed mogelijk te ontwikkelen en zo compleet mogelijke kennis te verwerven; hun voortbestaan in deze complexe wereld hang ervan af. Dat kan alleen als die kennis ook leidt tot een beter begrip van de drijfveren van de mensen die haar bevolken.
