Leiderschap en innovatie: “culture eats strategy for breakfast”

De wereld verandert in een razend tempo. Dit betekent dat Krijgsmacht net zo snel moet kunnen bewegen om potentieel nieuwe dreigingen het hoofd te kunnen bieden en daarmee relevant te blijven voor de veiligheid van Nederland en onze bondgenoten. De recente Defensievisie 2035 onderschrijft die noodzaak, maar schetst ook dat de organisatie niet is toegerust voor veranderende dreigingen. Deze constatering is niet verrassend. De afgelopen jaren is getracht om dat essentiële aanpassingsvermogen van de grond te krijgen door termen als flexibiliteit, innovatie, of wendbaarheid beleidsmatig te omarmen. Deze uitgangspunten zijn geformaliseerd en uitgerold als, bijvoorbeeld, de Adaptieve Krijgsmacht, de Innovatiestrategie en recent in de Defensievisie 2035. De vraag is natuurlijk wat we daarvan in de praktijk terugzien, hoe zien we dit op de werkvloer terug?

De noodzaak om te innoveren en hoe daarmee om te gaan was eerder dit jaar ook het onderwerp van gesprek bij 17 Painfbat Garderegiment Fuseliers Prinses Irene (17 Painfbat GFPI). Op de leiderschapsdag, begeleid door Deugdzaam Verweer en Jef Staes van Red Monkey Company, wisselde een dwarsdoorsnede van het bataljon daarover van gedachten. Hoe gaan we om met innovatieve ideeën van de werkvloer en welke rol heeft de leidinggevende daarin? Vernieuwende ideeën zeggen deelnemers regelmatig wel te hebben. Echter “dat mag niet” of “dat past niet binnen ons optreden” zijn vaak gehoorde innovation killers, zonder dat men zich daarbij afvraagt of ons huidige optreden nog wel past bij de veranderende wereld. Hoewel de Commandant der Strijdkrachten in 2019 uitsprak dat “het credo ‘mag niet, kan niet, wil niet’ overboord moet”, is het gevoel op de werkvloer dat er maar weinig verandert. Ondanks de beleidstukken vanuit de top wordt doorontwikkeling en innovatie dus niet altijd gevoeld op de werkvloer – in ieder geval niet in het tempo waarin dat in de wereld om ons heen gebeurt. Daarmee dringt de vraag zich op in hoeverre de werkvloer baat heeft bij nieuwe visies, strategieën, of andere vergezichten om vernieuwing te stimuleren, of dat daar wellicht een andere aanpak voor nodig is?

In dit artikel pleiten de auteurs voor culturele innovatie als beginpunt voor verdere doorontwikkeling van de Krijgsmacht. De huidige bedrijfscultuur is gebaseerd op een overzichtelijke omgeving waarin verandering geleidelijk plaatsvindt. Daarmee kan de Krijgsmacht zich niet snel genoeg ontwikkelen, noch adequaat handelen in een complexe en snel veranderende wereld. Met andere woorden: in plaats van ons te richten op nieuwe strategieën moeten we eerst onze cultuur veranderen voordat er echt ruimte ontstaat voor vernieuwing. Wij zien dat als een cultuur waarin leiders richting geven op basis van vertrouwen, waarin mensen vrijheid en autonomie krijgen om hun werk te doen, waarin personeel wordt ingezet op basis van passie en talent, waarin experimenteren en fouten maken bij het werk hoort, waarin autoriteit gedeeld wordt met collega’s die verstand van zaken hebben en waar transparantie het mogelijk maakt om kansen te zien en deze snel uit te buiten. Als de Krijgsmacht erin slaagt om de oude bedrijfscultuur te doorbreken, dan slaagt zij er ook in om sneller te ontwikkelen.

In dit artikel beschrijven we eerst de snel veranderende wereld en toegenomen complexiteit en waarom dat schuurt met de huidige bedrijfscultuur. Dat doen we aan de hand van een concept van Jef Staes. Hij beschrijft dat traditionele organisaties in moeilijkheden komen omdat bevoegdheden vaak niet belegd zijn bij de mensen die de noodzaak tot verandering het eerste merken en doorzien. Vervolgens verkennen we een aantal mogelijkheden om die balans te herstellen. Tot slot delen we de praktische ontwikkelingen die binnen 17 Painfbat GFPI zijn opgestart.

Veranderende wereld

Dat de wereld veranderd, wordt in het algemeen onderschreven. Oud-generaal McChrystal beschrijft dat de wereld verschuift van gecompliceerd naar complex. Een gecompliceerde wereld veronderstelt een heldere samenhang tussen factoren. Daardoor is redelijkerwijs te voorspellen waar acties toe leiden; de wereld lijkt daardoor overzichtelijk. In de hedendaagse complexe wereld bestaat die samenhang tussen factoren nog steeds, maar hoe die elkaar beïnvloeden is onduidelijk. Dat betekent dat een actie waarvan we voorheen dachten het resultaat te kunnen voorspellen, nu tot onvoorziene uitkomsten leidt. De wereld is niet meer voorspelbaar.

De veronderstelling van een gecompliceerde wereld, die Jef Staes de ‘2D-wereld’ noemt (als tegenhanger van de complexe ‘3D-wereld’), heeft weerslag op de manier waarop een organisatie functioneert. In een 2D-organisatie houdt een 2D-leider zicht op het doel, stippelt hij route uit om daar te komen, en bepaalt hij wie welke taken uitvoert. Deze leiders zijn geselecteerd op basis van opgedane ervaring en hun opleidingsniveau. Logisch, want bijvoorbeeld, een brigadecommandant heeft immers ook leiding gegeven aan de onderliggende formaties. De commandant weet dus wat er nodig is en verwacht mag worden. Omdat de wereld voorspelbaar lijkt, kunnen de uitgestippelde routes opgeknipt worden in deeltaken die vervolgens eindigen in functieomschrijvingen. Het personeel dient zich te conformeren aan deze vastomlijnde taken en verantwoordelijkheden. Een 2D-leider wordt zelden geconfronteerd met onverwachte wendingen. Als er al verandering plaatsvindt, dan is dat een keuze van de 2D-leider. In een 2D-organisatie zijn bevoegdheden vooral gecentraliseerd en werken 2D-leiders sturend vanuit een betere informatiepositie. Het personeel krijgt daardoor weinig ruimte om initiatief te nemen, of haar ware potentie te bereiken en die te gebruiken. In een voorspelbare wereld werkt dat prima.

Echter, deze overzichtelijke 2D-wereld verandert in hoog tempo in een complexe ‘3D-wereld’ en dat zet een 2D-organisatie onder druk. In de eerste plaats, omdat deze 3D-wereld onvoorspelbaar is. Gedetailleerde routekaarten zijn niet meer van begin tot eind zijn te plannen, omdat de wereld tegelijkertijd blijft veranderen. Doelen, stippen aan de horizon en visies moeten constant worden bijgesteld. Als een doel in zicht komt is het niet de vraag of het doel behaald is, maar of dat doel nog wel relevant is. Het is ondoenlijk om die voortdurende veranderende realiteit te vertalen naar gedetailleerde processen, vaststaande functiebeschrijvingen, en hard omlijnde deeltaken. Verandering is niet langer een keuze, maar het overkomt ons. Omgaan met veranderingen is daarom een noodzaak in plaats van een keuze van de leidinggevende.

Het tweede punt dat de 2D-wereld onder druk zet, is de vrije toegankelijkheid van kennis en informatie door de komst van het internet. We zijn niet langer afhankelijk van traditionele kennisbronnen, zoals een onderwijsinstelling of bibliotheek. Daardoor kunnen werknemers zich zelfstandig verdiepen in onderwerpen waar zij interesse in of talent voor hebben. Dit brengt waardevolle kennis en vaardigheden in de organisatie, maar heeft ook weerslag op leidinggevenden. Leiders hebben niet langer automatisch meer kennis dan hun werknemers. Plannen ontwerpen of veranderingen voorstellen is daarom niet meer aan leidinggevenden voorbehouden. Sterker nog, de vraag is of leiders die moeten teruggrijpen op praktische ervaringen van twintig jaar geleden überhaupt nog als beste in staat zijn de hedendaagse situaties op de werkvloer in te schatten. In een 3D-wereld ontstaat daarmee ook behoefte aan een 3D-organisatie met 3D-leiders, oftewel organisaties en leiders die naast richting en kaders, ook ruimte en bevoegdheden geven aan de lagere niveaus.

Vasthouden aan een 2D-management cultuur in een 3D-wereld brengt organisaties in moeilijkheden. Innovatie gaat vaak sneller dan men kan reageren. Zodra de noodzaak tot verandering is ingedaald, is de achterstand al zo groot dat die niet meer ingelopen kan worden. Daardoor zijn verschillende commerciële bedrijven ten onder gegaan zoals, bijvoorbeeld, Kodak, Nokia, Yahoo, Segway, Blackberry, Motorola, Hummer, en Polaroid. De Krijgsmacht is natuurlijk geen marktpartij en dat is, aldus het AFMP, een geluk want anders “was het allang failliet geweest.” Echter, ondanks dat de Krijgsmacht niet failliet kan gaan, is het wel mogelijk op meerdere fronten te verliezen: als speler op de arbeidsmarkt, in de mate waarin de maatschappij de Krijgsmacht serieus neemt, en op het gevechtsveld in een conflict. Een 2D-cultuur kan voor de Krijgsmacht tot problemen leiden in een 3D-wereld.

Probleem van de Krijgsmacht in een 3D-wereld

2D-organisaties in een 3D-cultuur hebben moeite om te veranderen, omdat ze het potentieel van hun mensen onvoldoende benutten. Ook in de Krijgsmacht zien we daarvan voldoende voorbeelden. Denk bijvoorbeeld aan het functiegebouw, waarin alle functies en rangen zijn vastgelegd. Daarbinnen zijn de logische loopbaansporen, die in de verplichte ervaringsopbouw zijn vastgelegd. Ter illustratie, het pad tot compagniescommandant loopt via een aantal functies als pelotonscommandant, als plaatsvervangend compagniescommandant en een functie binnen dat bataljonsstaf. Hiervan afwijken wordt gezien als een ‘uitstapje’ en helpt vaak niet. Dat zien we ook terug in het volgen van loopbaanopleidingen. Als iemand verder wil komen in de organisatie, dan dienen deze opleidingen met goed gevolg afgelegd te worden. Ook wanneer men al beschikt over de beoogde kennis of competenties dan blijft deelname verplicht. Daarnaast, als iemand er niet in slaagt om zich de materie eigen te maken binnen de opleidingstermijn, dan hoeft deze persoon vaak niet meer terug te komen. Er wordt niet gekeken naar wat iemand kan of wat nodig is om iets te leren, maar naar hoe goed men binnen de tijd aan de collectieve norm kan voldoen. Het welbekende ‘hoepeltje springen’ is het gevolg.

Daarnaast is onze manier van beoordelen kenmerkend voor een 2D-organisatie: verantwoordelijkheden en gedragsindicatoren liggen vast in de functieomschrijving en het competentiewoordenboek, wat de eenheid moet kunnen ligt vast in het trainingscompendium, de oefenmomenten liggen vast in het jaarplan, hoe men moet optreden met de eenheid ligt vast in doctrines en handboeken, enzovoorts. Vrijwel alles dat moet gebeuren staat beschreven met daarbij een toelichting hoe dit dient te gebeuren. Het gevaar is dat succes verwordt tot doen wat er omschreven staat. De beoordeling wordt bovendien opgemaakt door de directe leidinggevende. Zo bepaalt een leidinggevende of een ondercommandant wel of geen goede commandant is. Deze leidinggevende ervaart zijn of haar ondercommandant echter niet in de rol van commandant, maar als ondercommandant. Hoe het personeel van de beoordeelde hem of haar ziet, in de ware rol van commandant, wordt buiten beschouwing gelaten. Die afhankelijkheid van een eenzijdige beoordeling is problematisch. Het lijkt dan niet meer te gaan om ‘het juiste’ te doen, maar om ‘het gewenste’ te doen. Volgens Jef Staes leidt dit tot schaapachtig kuddegedrag; zij die het ‘gewenste’ laten zien, of het gedrag van de leidinggevende kopiëren, vallen positief op en worden daarvoor beloond. Daarmee zorgt Krijgsmacht er in feite voor dat jonge leidinggevenden hun authenticiteit wordt afgeleerd; vooruitgang betekent immers conformeren. Hiermee houden we deze 2D-cultuur op alle niveaus in stand.

In een 3D-wereld hebben we het potentieel van al het personeel nodig, maar onze 2D-cultuur verhindert dat. Ontwikkeling van het personeel beperkt zich niet tot lesruimtes, maar strekt zich tot op de werkvloer. Hier komt men concrete problemen tegen die opgelost moeten worden. In een 3D-organisatie die kan omgaan met verandering en complexiteit en waar talent de ruimt krijgt, kan men zelfstandig oplossingen ontwikkelen en doet dit dan ook geregeld. In een 2D-organisatie lukt dat niet of niet snel genoeg; de werkvloer kan wel ideeën hebben, maar heeft niet de bevoegdheid om over oplossingsrichtingen te beslissen. Daarvoor moeten hogere managers geconsulteerd worden, er moet advies ingewonnen worden van kenniscentra en adviseurs en er moeten analyses of studies worden opgemaakt. Dat zien we ook in de Krijgsmacht: “dan zijn we niet verzekerd” of “dan is de Krijgsmacht niet aansprakelijkheid” luidt dan de motivatie.

Een voorbeeld daarvan is het gebruik van tactische drones. De meerwaarde van dergelijke systemen wordt inmiddels al jaren breed erkend en op de werkvloer is er veel behoefte om daar tactisch mee te trainen. Toch lukt dat niet, omdat veiligheidsbeperkingen het gebruik van commerciële drones in de weg staan, terwijl er geen militair alternatief komt. Deze beperking verhindert dat de werkvloer nieuwe technologie krijgt en daar affiniteit mee kan ontwikkelen. Dit is een veilige optie voor de Krijgsmacht als organisatie, maar niet voor het personeel dat opgezadeld blijft met beperkingen. Zodra alle lichten op groen staan is de context al zodanig veranderd dat de oplossing al verouderd is. De CDS constateert: “we laten zo kansen liggen en worden vanzelf ingehaald door andere – goedwillende of kwaadwillende – partijen”. Op de werkvloer bestaat de bekwaamheid om de juist oplossing te ontwikkelen wel, maar het gebrek aan bevoegdheid belet de toepassing.

Die bevoegdheid ligt in de regel bij de hogere leiding. Deze leiding heeft dit gezag verworven door, zoals verwacht werd van hen, het volgen van de verplichte cursussen en gewenste loopbaansporen. Kennis en ervaring is opgedaan op de traditionele manier. Echter, omdat de context steeds verandert, betekent dat niet dat men noodzakelijkerwijs beschikt over de kennis en vaardigheden die in de moderne context essentieel zijn op de werkvloer. Toch houden we voortdurend vast aan de vertrouwde denkkaders. We kennen allemaal de voorbeelden die steevast vasthouden aan “toen in Bergen, Hohenfels, of Altmark”, een idee afwenden met “een drone hadden we toen ook niet nodig”, of een creatieve oplossing weerleggen door te stellen dat eenheden “eerst maar eens aan de basis moeten werken”. Hier ligt het probleem van innovation killers, omdat vernieuwende ideeën nauwelijks passen binnen verouderde referentiekaders.

Toen de Krijgsmacht nog een 2D-organisatie kon zijn, waren bekwaamheid en bevoegdheid aan elkaar gekoppeld. Men volgde een cursus om bekwaam te worden en kreeg vervolgens de bevoegdheid om te handelen. In de hedendaagse 3D-wereld loopt dat dwars door elkaar. Bekwaamheid wordt gestuurd door problemen uit de praktijk en in een 3D-wereld, waarin informatie vrij beschikbaar is, kan eenieder leren en oplossingen ontwikkelen voor die praktijkproblemen. Daarmee ligt de wijsheid niet meer per definitie hoog in de organisatie; alle werknemers kunnen onafhankelijk snel bekwaam worden. Tegelijkertijd wordt opgedane kennis sneller achterhaald, waardoor verworven bekwaamheid ook een tijdelijk karakter krijgt. Traditioneel was personeel ‘bekwaam en bevoegd’ of ‘onbekwaam en onbevoegd’. Daar zijn nu twee nieuwe categorieën aan toe te voegen: ‘bekwaam en onbevoegd’ en ‘onbekwaam en bevoegd’. We visualiseren dat in onderstaande figuur.

Het knelpunt zit bij de ‘of’-categorieën. Bekwaam personeel dat geen bevoegdheid heeft om te handelen, raakt gefrustreerd in de functie, ontwikkelt een burn-out, of verlaat teleurgesteld de organisatie. Personeel dat weliswaar bevoegd is, maar de bekwaamheid ontbeerd, is echter ook niet te benijden. Overvraagd worden kan leiden tot werkstress. Die wordt versterkt indien men het gevoel krijgt dat de andere categorie – op zoek naar bevoegdheid – tegelijkertijd aan hun stoelpoten zaagt. Het is duidelijk dat een onbalans tussen bekwaam- en bevoegdheid voor beide ‘of’-categorieën een onprettige omgeving is.

Deze onbalans in bekwaam- en bevoegdheid wordt een ‘machtsdefect’ genoemd. Dat betekent dat de bevoegdheden niet liggen op de plaats waar men bekwaam is. Hier zijn twee verklaringen voor. De eerste is het idee dat organisaties personeel blijven promoveren totdat zij gaan disfunctioneren. Dit staat ook wel bekend als Peter’s Principle. De persoon in kwestie heeft voortdurend competent gefunctioneerd, totdat de organisatie hem of haar overvraagt. De medewerker vervolgens herpositioneren zodat deze weer competent wordt, komt er vaak niet van. In de tweede plaats kan er een machtsdefect ontstaan, omdat de context verandert waardoor ook andere competenties nodig zijn. Zo zien we in moderne conflicten, naast de klassieke wijzen van manoeuvreoorlogvoering in het fysieke domein, een toenemende relevantie van informatiegestuurd optreden en integratie met hoogwaardige technologie. Door onder andere digitale ontwikkelingen zijn er mogelijkheden ontstaan om te opereren die nu alledaags zijn, maar twintig jaar geleden nog ondenkbaar waren. Het is dus niet zo dat iemand zijn of haar bekwaamheid verliest, maar de gevraagde kundigheid verschuift door een evoluerende context.

Hierdoor ontstaat een grote groep jonge leiders die wel bekwaam is, maar geen bevoegdheden heeft. Tegelijkertijd zijn er ook leiders die wel bevoegd zijn, maar niet over de juiste bekwaamheid beschikken. De noodzakelijke bekwaamheid wordt niet gedicteerd door de rang die iemand heeft, maar door het individuele talent gecombineerd met de context waarin de organisatie zich op dat moment begeeft. Het belangrijkste probleem van de 2D-cultuur van Krijgsmacht is dus dat veel van het aanwezige talent onbenut blijft, omdat zij geen bevoegdheden hebben en er te weinig ruimte is voor nieuwe ideeën. Dit is naar onze mening waarom, ondanks alle goede plannen en strategieën, het innovatieve vermogen van de Krijgsmacht in de praktijk beperkt is.

Innovatie in cultuur: 2D naar 3D

Wat is er dan nodig voor de Krijgsmacht om deze teneur te doorbreken? Wij zijn ervan overtuigd dat de sleutel tot succes in de 3D-wereld, de hedendaagse complexe realiteit, bij het potentieel van onze mensen ligt. Om daar gebruik van te kunnen maken moet het machtsdefect doorbroken worden zodat we onze bedrijfscultuur kunnen ontwikkelen van 2D naar 3D. Daarin hebben met name leidinggevenden een cruciale rol.

Volgens de ideeën van Jef Staes kan het machtsdefect worden doorbroken op drie manieren. De eerste optie is een hand-over waarbij de oudere generatie haar bevoegdheden overdraagt aan jongere generaties. Dat lijkt vanuit het perspectief van de jongere generatie allicht een aantrekkelijke optie, maar het is niet zaligmakend. Het ontbreekt jongeren immers aan ervaring en intuïtie. Deze ervaring en intuïtie is van belang voor het nemen van evenwichtige besluiten, het geven van richting, of het breder beoordelen van, bijvoorbeeld, juridische of ethische kaders.

De tweede optie, een take-over, betekent dat jongeren geleidelijk de bevoegdheden van oudere generaties overnemen door de traditionele paden te bewandelen. Uiteindelijk zal de jongere generatie doorgroeien terwijl oudere generaties met pensioen gaan. Dit proces gaat echter erg traag en lijkt vanuit de oudere generaties wellicht een goede optie, maar zal vernieuwing nog jaren in de weg blijven staan. Feitelijk verandert er dan niets.

De derde optie betreft een cross-over. Daarin worden de ervaring en de bevoegdheid van de oudere generatie gecombineerd met de vernieuwde kundigheid van de jongere generaties. Door jongere generaties vroegtijdiger te betrekken in processen op hogere niveaus ontstaat een symbiotische relatie. De oudere generatie profiteert van de kundigheid en inzichten van de jongere collegae, terwijl de laatste ervaring opdoet en zich kan verfijnen met de ervaring van de oudere generatie. Een voorbeeld daarvan is ‘reverse coaching’ waarbij jong ook oud begeleid in plaats van alleen andersom. Ook kan gedacht worden aan meer ingrijpende processen of activiteiten. Hoeveel jonge leiders hebben meegewerkt aan de Defensievisie, de Kennisopbouwagenda, of het nieuwe HR-model? Of waarom dicteert de top met kernwaarden wat het ‘gewenste gedrag’ op de werkvloer is in plaats van dat het de mensen richting en ruimte geeft om dat zelf te bepalen?

Hoe komen we van een 2D-cultuur naar een 3D-cultuur? Ten eerste menen wij dat een cross-over het beste past bij onze organisatie. Daarmee wordt het meest recht gedaan aan onze huidige leiders en de jongere generaties. We zien daar al kleine voorbeeld van ontstaan, zoals de betrokkenheid van een team jonge leiders van Deugdzaam Verweer bij de CDS Topdag. Van een 2D-organisatie naar een 3D-organisatie evolueren is een moeizaam proces en moet van binnenuit gebeuren. Daaraan zit onlosmakelijk frictie en conflict verbonden. Zeker omdat vernieuwende ideeën niet direct door iedereen worden begrepen of op waarde worden geschat. Ook kan het lastig zijn om oude denkkaders los te laten of om macht, bevoegdheden en mandaten naar beneden te delegeren. Dat brengt immers onzekerheid met zich mee die kan leiden tot lastige persoonlijke reflecties als “welke rol heb ik dan nog?”, “wat doet dit met mijn autoriteit?”, of “welke risico’s loop ik daarmee?.” Voor de persoon in kwestie kunnen dat moeilijke vragen zijn.

Een tweede belangrijke stap in de transformatie van een 2D- naar een 3D-cultuur is van controle en gecentraliseerde informatie naar transparantie en vertrouwen. Een organisatie die niet transparant is, kan immers niet verwachten dat personeel weet welke ruimte er is of waar men een bijdrage kan leveren. Daarmee laat de Krijgsmacht motivatie en talent onbenut, wat resulteert in een beperking van de capaciteit om vernieuwende ideeën op tafel te leggen. De P-CDS schetste recent: “we hebben 60.000 hersenen die kunnen mee denken over hoe we verandering tot stand kunnen brengen.” Als de Krijgsmacht dat potentieel wil benutten dan moet zij ook het personeel in staat stellen om te weten en te begrijpen wat er gebeurt op alle niveaus. Anders kunnen zij namelijk geen gerichte bijdrage leveren.

Daarnaast is vertrouwen essentieel, omdat nieuwe ideeën vaak uitgewerkt, beproefd, en verfijnd moeten worden voordat deze tot succes leiden. Dat gaat gepaard met fouten, tegenslag, en onvoorziene wendingen. Wellicht is dit de voornaamste reden waarom mensen nogal eens terugschrikken. In onze huidige cultuur worden tegenvallende resultaten, twijfel bij keuzes, of simpelweg afwijken van de norm al snel als onwenselijk bestempeld. Een commandant die zijn of haar ondercommandant toestaat om af te wijken van de norm, maar aan het eind van het kwartaal wel de certificering wil afnemen, weet precies waar de komende tijd aan gespendeerd wordt: hoepeltjes springen. Het risico op ‘afstraffing’ is immers groot. Naast het persoonlijke risico leidt een enkele fout al snel tot nieuwe controlemechanismen onder de noemer ‘veiligheid’. Zo worden er veelvuldig risicoanalyses opgemaakt. Dat is zinvol, want dan worden risico’s inzichtelijk en kan de Krijgsmacht ook haar verantwoordelijkheid nemen als iets misgaat. Als er goede argumenten zijn om wel risico te nemen, dan wordt dit argument in de praktijk vaak omgedraaid: “we nemen het risico niet want dan is de Krijgsmacht aansprakelijk.” Het resultaat is dat de vooruitgang van onze organisatie onder de tram komt, omdat het vermijden van persoonlijke of bestuurlijke risico’s voorrang krijgen.

Daar moeten we vanaf; durf en het nemen van weloverwogen risico’s moet worden beloond, experimenteren kan namelijk waardevolle inzichten opleveren. Zo stelde de P-CDS: “grenzen kun je alleen verleggen door risico’s te nemen” en “laat je niet aan de voorkant beïnvloeden door de grenzen die mogelijk komen.” Om experimenten te stimuleren moet men vertrouwen hebben in het personeel. Zij zijn prima in staat om het juiste te doen en advies te vragen wanneer dat noodzakelijk is. Als, bijvoorbeeld, een commandant, binnen het oogmerk van het hogere niveau, wil experimenteren met een 20-urige werkweek en wil werken met rollen in plaats van rangen, dan zou daar ruimte voor moeten worden gemaakt.

Ten derde hebben we een compleet andere kijk op ons personeel nodig. Personeel rondschuiven om allerlei ervaring op te doen en ze op die manier te kwalificeren om de hiërarchische ladder te beklimmen, maakt hen niet per definitie beter voorbereid, gemotiveerder, noch getalenteerder om een bepaalde functie uit te voeren. Mensen bereiken hun ware potentie als zij zichzelf kunnen ontwikkelen in datgene waar zij gepassioneerd over zijn, talent voor hebben ontwikkeld en vanuit die motivatie kunnen bijdragen aan de successen van de Krijgsmacht. Dat betekent dat leiders – en personeelsfunctionarissen – oog moeten hebben voor de talenten van hun personeel, personeel moeten stimuleren hun talenten in te zetten en moeten accepteren dat die specifieke talenten elders bij de organisatie wel eens harder nodig kunnen zijn dan bij de huidige eenheid.

Ten slotte is wederzijds respect van groot belang. Op dit moment komen disruptieve ideeën van de werkvloer maar zelden tot een experiment. Tijdens de evaluatie van de leiderschapsdag van 17 Painfbat GFPI concluderen deelnemers enerzijds dat ideeën momenteel worden afgeschoten terwijl die wel degelijk de moeite waard kunnen zijn om door pioniers te laten uitwerken. Anderzijds moeten pioniers ook begrip hebben voor scepsis voor nog ontastbare ontwikkelingen; niet ieder plan is realistisch en mensen mogen terughoudend zijn. De kern van een succesvolle ontwikkeling naar een 3D-cultuur is wederzijds begrip en respect tussen pioniers en mensen met scepsis, en tussen de 2D-leiders en de 3D-generatie. Een algemene realisatie dat verschillende generaties de ontwikkelingen in de wereld op een andere manier interpreteren is een eerste stap richting een 3D-cultuur. Dat leidt vanzelfsprekend tot andere inzichten. Als we tussen verschillende generaties daarover met een open vizier durven te discussiëren en accepteren dat ons eigen inzicht nog aangescherpt kan worden, dan maken we kans om kruisbestuiving te realiseren. Kortom, de sleutel tot succes is wederzijds respect, want iedereen neemt vernieuwingen op zijn of haar eigen tempo tot zich.

Innovatie 17 Painfbat GFPI: vier voorbeelden

De discussie tussen verschillende generaties heeft er bij 17 Painfbat GFPI inmiddels toe geleid dat een aantal inzichten van de werkvloer verder ontwikkeld en beproefd worden. We nemen deze met u door. Een eerste voorbeeld is het Fuseliers Performance Program (FPP). Het FPP is bedacht door een fuselier met passie voor mentale vorming. Vervolgens heeft hij ruimte gekregen om dat uit te werken en daar samen met TGTF en Duurzaam Gezond Inzetbaar (DGI) mee aan de slag te gaan. Hij doet niets van wat er in zijn functieomschrijving staat, maar volgt zijn passie en talent en de richting die hij krijgt. Daarmee is hij van grote meerwaarde voor de compagnieën. In het project zijn meerdere specialisaties verenigd om met een breder perspectief naar de inzetbaarheid van het personeel te kijken. Naast aandacht voor fysieke fitheid, wordt ook de relevantie van mentale veerkracht, slaap en voeding beter in kaart gebracht. Op basis van die gegevens krijgen fuseliers gerichte trainingsprogramma’s en begeleiding waarmee zij hun levensstijl kunnen optimaliseren en beter inzetbaar zijn voor hun werk.

Ten tweede is een experiment gestart waarbij een gevechtscompagnie wordt aangevuld met nieuwe enablers, geformeerd in een Tactical Information Maneuver Team (TIMT). Door hackers, social media-, en communicatiespecialisten toe te voegen aan een compagnie worden nieuwe manieren van optreden bedacht op tactisch niveau. Dat verbetert de informatiepositie van de compagnie, biedt nieuwe mogelijkheden om effecten te realiseren en om effecten in verschillende dimensies geïntegreerd in te zetten. Een luitenant die dit project graag wilde leiden, is versneld bevorderd tot kapitein, vervolgens op een nieuw gecreëerde functie geplaatst en trekt inmiddels de kar van dit experiment.

Ten derde is er meer aandacht voor creatieve vormen van communicatie, onder andere met vlogs, gebruik van drones en sociale media. Een fuselier met passie voor fotografie wordt nu ingezet als communicatiespecialist voor het bataljon. Met zijn passie en talent is het hem zelfs gelukt om tijdelijk het Instagram account van het Ministerie van Defensie (beheerd door de Directie Communicatie) over te mogen nemen in de voorbereiding en uitvoering van Prinsjesdag en zelfstandig over dat medium te communiceren. Het was voor het eerst dat dat gebeurde (een enkele generaal daargelaten).

Het laatste en belangrijkste voorbeeld is de cultuurinnovatie binnen het bataljon, zoals bepleit in dit artikel. Daar gaat het uiteindelijk om, en dat is de reden dat voornoemde experimenten kunnen worden ingezet. Er gebeurt niets als dit bij holle intenties blijft. De cultuurinnovatie is ingezet tijdens de leiderschapsdag. Op verschillende niveaus wordt geprobeerd om mensen te betrekken en hen de ruimte te geven om initiatief te nemen waarbij ze hun passie en talent in te kunnen zetten. Een voorbeeld daarvan is de manier waarop de kaderleden, tot en met korporaalsniveau, van de C-cie de Manoeuvre Functie Opleiding (MFO) hebben ontwikkeld. Dit zijn experimenten waarbij weliswaar nog niet alles goed gaat, maar kleine voorbeelden laten zien dat het werkt. Mensen durven ideeën aan te dragen, te experimenteren en fouten te maken. Daarbij heeft iedereen respect voor elkaar en de verschillende rollen die men heeft.

Een aantal deelnemers aan de kick-off van 4 maart kregen de gelegenheid zich aan te melden voor een verdiepende cursus over innovatie die, door de COVID-19 crisis, grotendeels online plaatsvindt. Het volgen van het programma mocht, voor de deelnemers van 17 Painfbat GFPI, ook onder werktijd plaatsvinden. In de cursus nemen Jef Staes en Deugdzaam Verweer, de geïnteresseerden mee in de dynamiek die ontstaat rondom nieuwe ideeën en hoe daar in de praktijk mee omgegaan kan worden. Deelnemers leren daardoor hoe zij hun eigen innovatieve ideeën een betere kans van slagen geven, maar ook hoe zij een innovatieve mindset op hun eigen werkvloer kunnen stimuleren en bewaken. Zo kunnen collegae met passie en talent hun disruptieve ideeën verder ontwikkelen voordat zij een innovation killer tegenkomen. Daar kan uiteindelijk iedereen van profiteren.

Take-away

Een overzichtelijke en planbare 2D-wereld maakt plaats voor een onvoorspelbare en dynamische 3D-wereld. Een 2D-organisatie, zoals de Krijgsmacht, kan daar moeilijk mee omgaan. Een 3D-organisatie moet snel kunnen handelen om competitief te blijven. Haar personeel zal zich steeds nieuwe kennis en vaardigheden eigen moeten maken. Door de beschikbaarheid van informatie kan het personeel dat al wel, maar het mogen handelen wordt verhinderd door een machtsdefect. Hierdoor kan de Krijgsmacht de kennis en vaardigheden van haar personeel niet optimaal benutten en blijft zij traag reageren op nieuwe ontwikkelingen.

De auteurs pleiten voor culturele innovatie binnen de Krijgsmacht waardoor sociale en technische innovaties vanaf de werkvloer mogelijk worden. Dat kan door het machtsdefect te doorbreken. In een cross-over systeem geven leiders richting en durven zij bevoegdheden gecontroleerd naar lagere niveaus te delegeren, zodat daar snel gehandeld kan worden. Daarbij vormen vertrouwen en transparantie de uitgangspunten. Experimenteren levert de Krijgsmacht waardevolle inzichten op die niet geremd moeten worden door risicomijdende keuzes. Personeel moet op basis van haar passies en talenten worden ingezet, zodat dit potentieel inzetbaar wordt voor de organisatie. Hierdoor kunnen zowel jongere- als oudere generaties profiteren van hun samenwerking en bewegen we als Krijgsmacht sneller toe naar dat wat nodig is: klaar zijn voor het conflict van vandaag en morgen.

Andere artikelen

Login ledengedeelte VOAWEB
X