De compagnie was op meerdere plekken in gevecht. Met al mijn hersencapaciteit vertaalde ik de brokjes informatie op het compagniesnet (cieconet) in mijn ene oor naar het ISR-platform en de twee fighters op de strike frequency in mijn andere oor. Waar zijn de vijandelijke doelen? Welke targets hebben prioriteit? Terwijl ik als JTAC antwoord probeerde te krijgen op deze vragen, bereidden de Forward Observers naar eigen goeddunken de vuuraanvragen voor van de 81mm mortieren en vroegen zij in de vuursteunlijn om steun van de 155mm pantserhouwitsers. Het was chaotisch: waar ligt de prioriteit? Welk middel grijpt welk doel aan? Waar zitten de eigen troepen? Is er sprake van danger close? Kortom: situational awareness (SA) en een duidelijke taakverdeling ontbrak.
Normaal gesproken is het een taak voor de commandant Fire Support Team (FST) om deze duidelijkheid te creëren, maar in ons team was die functie vacant. Als hoogste in rang kwam die taak automatisch bij mij te liggen, terwijl dit niet gelijktijdig te combineren is met het snel en veilig inzetten van luchtsteun. Er zat maar één ding op: met beide Fennek voertuigen naast elkaar gaan staan, tankcaps af, SA opbouwen en een plan maken. Oftewel: ik moest optreden als C-FST, waardoor ik minutenlang mijn werk als JTAC niet kon uitvoeren. Het gevolg van deze situatie? Schaarse air assets die doelloos brandstof verbranden in de lucht, grondgebonden vuursteun in de wacht en een compagnie die in de zwaarste fase van de strijd zonder vuursteun vocht. Uiteraard een verre van wenselijke situatie, maar hoe dan?
Begin 2020 startte het FST van de Charlie ‘Beren’ Compagnie 17 Pantserinfanteriebataljon het gereedstellingstraject. Er was werk aan de winkel: de broodnodige stip op de horizon voor het team was al vrij snel gezet op september 2021, namelijk de FST-oefening Griffin Strike. Deze oefening draait volledig om de geïntegreerde en gecombineerde inzet van grondgebonden vuursteun en luchtsteun. Dat was het moment dat we er moesten staan. Door gebrek aan een C-FST werd de tweede in lijn, ondergetekende als JTAC, naar voren geschoven als waarnemend commandant. Een voor de hand liggende oplossing in een militaire organisatie, maar daarmee niet automatisch de beste. Hierboven beschrijf ik onze eerste oefening, de start van ons opwerktraject, welke niet bepaald vlekkeloos verliep.
In dit artikel sta ik stil bij de lessen die wij hebben geleerd in ons opwerktraject. Deze lessen gaan over hoe wij de uitgangssituatie zoals hierboven beschreven toch werkbaar hebben gemaakt. Het zijn deels vakinhoudelijke lessen over de invulling van ons optreden als FST, maar ze gaan ook breder over leiderschap en teamvorming binnen een niet-organiek gevuld team. Als gevolg van de vullingsproblematiek is dat een uitdaging die zich landmacht breed voordoet. Daarnaast kan ook onder operationele omstandigheden deze situatie ontstaan, waardoor deze lessen voor meer mensen van waarde kunnen zijn. Centraal staat de vraag hoe wij een werkwijze hebben gevonden om zonder commandant toch effectief invulling hebben gegeven aan onze missie: het on time on target inzetten van grondgebonden vuursteun en luchtsteun.
Kader Fire Support Team:
Een Fire Support Team is ingebed op compagniesniveau en is verantwoordelijk voor de planning, coördinatie en eindgeleiding van grondgebonden vuursteun en luchtsteun. In de organieke samenstelling bestaat een FST uit zes functionarissen, verdeeld over twee Fennek voertuigen. De C-FST, in de rang van kapitein, zit ingedeeld op het voertuig van de Forward Observer (FO)-groep. Naast hem de FO Sr (luitenant waarnemer) en als chauffeur de FO Jr (wachtmeester/sergeant waarnemer). De andere Fennek wordt gevuld door de Tactical Air Control Party (TACP), bestaande uit de JTAC (luitenant), JTAC Assistant (voorheen Laser Operator, in de rang van wachtmeester/sergeant) en een korporaal-chauffeur. Nb.: deze samenstelling is van toepassing op 43 Mechbrig en 13 LtBrig.
Hoe dan?
Een treffende metafoor is dat de C-FST de baas is van twee vechthonden, met in één hand de FO-groep en in de andere de TACP, waarbij hij deze op het juiste moment gezamenlijk of los van elkaar kan loslaten op een tegenstander. Hij zorgt ervoor dat de spreekwoordelijke ‘peilglazen’ met informatie bij iedereen op hetzelfde niveau zijn en vertaalt de intent van de compagniescommandant in een gameplan voor het FST. Dit alles op een veilige, snelle en effectieve manier met eventueel het toepassen van deconflictiemaatregelen tussen grondgebonden vuursteun en luchtsteun.
In verband met openstaande vacatures is ons team anders gevuld. We werken met een organiek gevulde TACP-Fennek, maar op het voertuig van de FO-groep vinden we dus geen C-FST maar een extra korporaal-chauffeur. De JTAC is daarom de waarnemend commandant maar zal zodra hij een check-in van air assets binnenkrijgt zich moeten focussen op zijn hoofdtaak. De les uit onze eerste oefening was dat het automatisch doorschuiven van de eerstvolgende in rang bij het ontbreken van de C-FST dus geenwerkbare oplossing is. Om toch effectief invulling te geven aan de gecombineerde inzet van beide disciplines moet er daarom een andere manier van werken worden gevonden. De missie van het team blijft immers onverminderd duidelijk: het steunen van de compagnie met on time, on target gelijktijdige inzet van zowel grondgebonden vuursteun als luchtsteun.
De brainstorm
Naar aanleiding van het stoten van ons hoofd gedurende de eerste oefening zijn we tijdens de team-evaluatie gaan brainstormen hoe we het als team dan toch voor elkaar konden krijgen. De traditionele militaire aanpak zou zijn om –wederom- naar de eerstvolgende in rang te kijken. In het FST is dat de FO Sr. Hoewel voor de hand liggend, bood dit ook niet de gewenste oplossing. Voor hem geldt eigenlijk hetzelfde als voor de JTAC: zijn hoofdtaak is de eindgeleiding van de grondgebonden vuursteun, iets waar hij samen met de FO Jr zich volledig op moet focussen om de granaten zo snel en nauwkeurig mogelijk in het voorterrein te krijgen. Daarnaast ontbreekt het hem aan de benodigde kennis op Close Air Support-gebied om de goede afwegingen te maken.
Denkend in een credo ‘het maakt niet uit hoe, als het maar werkt’ lag een andere oplossing voor ons meer voor de hand. Iemand met kennis van- en uitvoerende ervaring in beide disciplines en met voldoende rust en onbenutte hersencapaciteit tijdens operaties, en in staat om op het cieco helder en duidelijk te communiceren met en adviseren aan de compagniescommandant. In ons geval beschikte de JTAC-assistant van het team over de brede ervaringsopbouw in alle disciplines van de vuursteun door zijn verleden als stukscommandant Pantserhouwitser/120mm mortier en Forward Observer. Ondanks dat de JTAC-assistant niet de hoogste in rang was, kozen we voor de EM om hem tijdens de uitvoering van gevechtsacties de rol van C-FST op zich te laten nemen en werd dat het uitgangspunt voor het opwerktraject.
Experimenteren
Met de keuze voor deze EM gingen we voorwaarts in de volgende oefeningen. We kozen er daarbij –omwille van ‘duidelijkheid’- voor om op het net alleen de JTAC-Assistant de ‘Whisky’ (callsign voor de C-FST) te laten zijn.
In internationale omgevingen zorgde het in ieder geval voor vreemde situaties, bij de vraag “who is the chef?” stapten zowel JTAC als JTAC-Assistant naar voren om mee te gaan naar de bevelsuitgifte. Immers, de JTAC is nog steeds de waarnemend commandant en voelt ook die verantwoordelijkheid, maar zodra we voorwaarts gaan was in deze opzet de JTAC-Assistant de chef. Al met al een gekunstelde situatie.
Feitelijk kozen we ervoor om de traditionele hiërarchie zoals die voor het FST omschreven staat vast te houden, maar schoven we nu gewoon iemand anders naar voren als commandant, en dan alleen voor specifiek de momenten tijdens de uitvoering. Een bijkomend gevolg was dat bij deze werkwijze de JTAC dit keer niet doelloos brandstof van air assets aan het verbranden was, maar op de momenten zonder luchtsteun verbrandde hij vooral zijn hersencapaciteit. Het moment waarna we besloten dat deze variant ook niet werkte was na een complexe oefening te voet, waarbij alleen de ‘Whisky’ (de JTAC-Assistant dus!) een radio met het cieco ter beschikking had, en ik (tijdens deze actie grotendeels zonder air assets in steun van onze eenheid) hulpeloos moest toekijken hoe hij het steeds lastiger kreeg. Hoewel de JTAC-zijn taak prima invulde, was deze strikte traditioneel hiërarchische benadering ook niet de beste oplossing. De volledige capaciteit van het team werd immers niet benut en daarmee gaven we niet optimaal invulling aan het snel en nauwkeurig leveren van vuursteun.
Situatie-afhankelijk
Hoog tijd dus om deze manier ook te heroverwegen. Duidelijk was dat ook deze oplossing ons niet in staat stelde om optimaal te presteren. Er was één optie die we vanaf het begin van het traject steeds hebben genegeerd, vanwege de behoefte aan duidelijkheid die nu eenmaal is ingesleten bij mensen die al enige jaren werken binnen een militair-hiërarchische organisatie. We besloten het rigide toebedelen van de taken van de C-FST bij één functionaris los te laten. Het uitgangspunt zou worden ‘JTAC leads, untill he can’t’, waarbij de JTAC-Assistant het overneemt op de momenten dat het moet. We besloten niet vast te omlijnen wanneer dat ‘omslagpunt’ dan is, maar dit te doen op basis van aanvoelen en onderbuikgevoel. Met andere woorden, leiden en volgen werd situatie-afhankelijk en wisselt daarbij vloeiend tussen verschillende functionarissen.
Met deze werkvorm gingen we de oefening Griffin Strike in. Aan deze uitdagende oefening doen jaarlijks Fire Support Teams uit Duitsland, Nederland en België mee. Zij strijden om de Griffin Cup voor de beste overall performance. Dagelijks krijgen de teams hier twee verschillende scenario’s aangeboden, met elk een hoge mate van complexiteit. De setting wisselde per scenario: van convoy escort in een counter-insurgency setting, tot het uitvoeren van een delay tegen een peer-to-peer opponent. In elk scenario had het FST uiteenlopende grondgebonden vuursteunmiddelen ter beschikking, waarbij de aanwezigheid van luchtsteun veel wisselde. Een perfecte test voor onze werkwijze dus. Gedurende deze twee weken hebben we laten zien dat deze manier van optreden ons in staat stelt om snel, veilig en effectief onze missie te kunnen uitvoeren. Door het loslaten van het strikt beleggen van de taken bij één functionaris ontstond er een dynamiek die voor het team veel vanzelfsprekender werkte. Ik merkte dat het onderling vertrouwen met de dag steeg, ook bij mezelf. Toen ik bezig was de A-10-vlieger op mijn strike frequency de situatie op de grond duidelijk te maken, was naast mij de JTAC-Assistant bezig om doelen te verdelen tussen mijn air asset en de mortieren die de FO’s ter beschikking hadden. Hoewel het plan waar hij mee kwam niet de oplossing was die mijn voorkeur had, was het niet het moment om daar iets van te vinden. Immers, de vijandelijke hoofdmacht naderde met grote snelheid en onze vuursteun was hard nodig om deze tot stoppen te dwingen. Dus: JTAC en FO-gp, uitvoeren dat plan. Dat vraagt om veel onderling vertrouwen. In andere woorden: het accepteren van de buikpijn die ik had. Het bleek perfect uit te pakken en we wisten snel, gedeconflicteerd en effectief de vijand uit te schakelen.
Reflectie
Ons team begon pas echt goed te lopen toen we minder star durfden te kijken naar de invulling van het leiderschap. Uiteindelijk ontstond er een fluïde of hybride manier van werken waarbij headship, leadership en followship niet vastomlijnd zijn. Conform hiërachie, rang en functie-omschrijving is het headship over het team duidelijk bij mij als waarnemend commandant belegd. Die verantwoordelijkheid voel en neem ik ook. Leadership en followship lopen echter dwars door elkaar heen. Ik heb de leiding over het team, maar volg in volledig vertrouwen het plan dat de JTAC-Assistant heeft bedacht. Een half uur later kunnen de rollen weer zijn omgedraaid. Dat werkt alleen als er voldoende onderling vertrouwen tussen de verschillende functionarissen in het team is. Dat vertrouwen groeit uiteraard bij het beleven van succes, maar om daar te komen moet je als leider je buikpijn accepteren en dúrven te volgen.
Een directe bijdrage aan mijn vertrouwen was het feit dat ik ook in mijn vorige functie (als Forward Observer) al samenwerkte met deze onderofficier. We weten heel goed wat we aan elkaar hebben, en een enkele blik is vaak genoeg om te weten wat er moet gebeuren. Juist die ontastbare maar cruciale factoren maken in ons werk het verschil. Dat heeft voor mij eens te meer bewezen dat we meer moeten insteken op het langer bij elkaar houden van onze teams, met name in het geval van functionarissen die gezamenlijk specialistisch werk uitvoeren.
Bij het tot stand komen van deze werkwijze hebben we regelmatig tegen elkaar gezegd: ‘het maakt niet uit hoe, als het maar werkt’. Met andere woorden: de invulling van de missie stond centraal. Daarbij hebben we het denken in rangen en traditionele hiërarchie losgelaten. Niet de rang of positie in het harkje was doorslaggevend, maar de combinatie van kennis, ervaring, competenties en persoonlijke eigenschappen zorgden ervoor dat we een functionaris in de rang van Wmr1 de leiding over dit kaderzware team durfden te geven. Ik realiseer me dat dit in een FST wellicht makkelijker te realiseren is dan in een infanteriepeloton of bataljonsstaf, maar ik denk dat in onze hele landmacht teams beter kunnen worden door minder star om te gaan met rangen en functieomschrijvingen.
Een belangrijke kanttekening daarbij is dat onze keuzes geen blauwdruk zijn om een FST zonder C-FST op de mat te brengen. Immers: elk team bestaat uit andere mensen met diverse kwaliteiten, achtergronden en persoonlijkheden. Een JTAC-Assistant zónder ervaring als FO is bijvoorbeeld per definitie al minder geëquipeerd om de rol op deze wijze in te vullen, omdat hij kennis en ervaring mist over grondgebonden vuursteun. Daarnaast draait het vooral om persoonlijke eigenschappen: durft, kan, wil, en voelt deze persoon het vertrouwen om die rol op te pakken? Hij of zij steekt immers het hoofd boven het maaiveld en pakt veel meer verantwoordelijkheid op dan past bij het loonstrookje van de bijbehorende rang. Ongetwijfeld zal niet elke wachtmeester in elk FST daar even positief tegenover staan. In ons team was het echter doorslaggevend om succesvol te zijn en On Time, On Target ons werk optimaal te kunnen doen. Tijdens de oefening groeide dit alleen maar verder uit met als eindresultaat dat ons team de Griffin Cup mee naar huis mocht nemen.
